Почему же иллюзия превосходства (вне зависимости от того, насколько она соответствует действительности) так негативно сказывается как на эффективности руководителей, так и на моральном духе коллектива? Может быть, потому что руководитель своим поведением выражает высокомерие и самодовольство? Или потому что такой настрой уничтожает мотивацию к саморазвитию? Мы полагаем, что причин много. Они скрыты, но, вероятно, тесно связаны друг с другом.
Отсюда вывод: наша задача отойти от общего понятия самосознания и помочь руководителям понять, что все мы – смесь хорошего с плохим. Наше самовосприятие всегда должно быть пропитано духом скромности. Совсем не так, как делает Мэри Поппинс, называя себя «Леди Совершенство». (Каким-то образом ей удается демонстрировать самовосхищение и при этом получать любовь от окружающих… возможно потому, что она – выдуманный персонаж).
Теоретически, как переоценку, так и недооценку можно рассматривать как «слепую зону». Но, согласно приведенным выше данным, переоценка и недооценка приводят к кардинально разным результатам.
Мы решили пролить больше света на наше неожиданное открытие о «слепых зонах», поэтому мы сравнили самооценку менеджеров по 16 различным компетенциям с оценкой, полученной от других сотрудников. «Слепая зона» означает количество компетенций, по которым вы оцениваете свою эффективность выше, чем ее оценивают другие. Иными словами, если вы оцениваете себя выше, чем вас оценивают другие(это касается устных переводчиков), по восьми компетенциям из шестнадцати, а по оставшимся восьми компетенциям ваши подчиненные, коллеги и начальники оценивают вас выше, чем вы сами, то «слепая зона» составит восемь компетенций. На основе полученных данных о «слепых зонах» мы составили следующую диаграмму:
Чем меньше навыков, по которым вы себя переоцениваете, тем выше ваша эффективность, как руководителя
Анализ самооценки нескольких тысяч руководителей бюро переводов в Москве по 16 лидерским компетенциям
ОБЩИЙ РЕЙТИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, В ПРОЦЕНТИЛЯХ
Руководители с наименьшим количеством «слепых зон» или без «слепых зон» вовсе получили оценку эффективности в два раза выше, чем руководители с большим количеством «слепых зон».
А есть ли минусы в недооценивании себя? Хоть мы и не рассматриваем этот вопрос в нашем исследовании, мы думаем, что правильный ответ – «иногда». Некоторые из руководителей, участвовавших в исследовании, тратят огромное количество сил, стараясь проявить себя. У других руководителей мы отметили снижение заинтересованности в решении более крупных и сложных задач.
Для нас ценным опытом стало наблюдение того, как руководители получают обратную связь от других сотрудников и испытывают радость и облегчение, когда они наконец осознают тот факт, что их коллеги оценивают их гораздо выше, чем они сами. Это был очень торжественный момент и ни с чем не сравнимый опыт для нас.
На графике ниже представлен другой способ иллюстрации данных, приведенных в начале статьи. График показывает, что, чем больше люди переоценивают себя, тем выше вероятность того, что у них есть серьезные недостатки, и тем меньше вероятность того, что у них есть сильные стороны. И наоборот, чем больше люди недооценивают себя, тем больше вероятность того, что у них есть сильные стороны, и тем меньше вероятность серьезных недостатков.
Мы заметили сильную взаимосвязь между самосознанием и количеством компетенций, составляющих сильные стороны человека(для переводчиков в сфере перевода с нотариальным заверением это очень важный момент), при условии, что положительное самосознание также подразумевает и наличие некоторой доли скромности. Безусловно, очень важно понимать, что, если что-то мне дается хорошо, это не значит, что я хорош во всем, и как бы хорошо мне что-то не давалось, я всегда могу стать лучше. Это именно то, что показывают нам инструменты обратной связь, в частности метод «360 градусов».
