При вступлении на новую должность руководители глубоко переживают ощущение себя не на своем месте. И в этом нет ничего необычного. Наше исследование, охватившее тысячи руководителей, переходящих на более высокий пост, выявило, что 69% чувствуют себя неготовыми к должности, на которую они заступают. Сорок пять процентов имеют минимальное представление о проблемах, с которыми им предстоит столкнуться, а 76% утверждают, что их организации не дали им должного опыта, чтобы быть к этому готовыми. Опасаясь огласки как обмана, многие руководители стараются преодолеть страх, бросаясь в крайности для достижения совершенства. Существует три стандартных, но ошибочных, убеждения, которые они разделяют:
Содержание
«Мне необходимо быть совершенным»
Многие предприимчивые руководители с трудом признают, что человеку свойственно ошибаться. И когда вы поступаете, как будто вы являетесь или должны быть совершенством, вы, в конечном итоге, ожидаете того же и от других. Преемники, которым такие несправедливые стандарты навязываются, как правило, возмущаются и перестают их поддерживать. В погоне за признанием, такие преемники ждут, как бы наброситься на любой намек на (притворный) недостаток, не оставляя свободы для ошибок руководителей. Руководители, которых пугает критика и огласка, стараются сохранить видимость безошибочности – и перфекционизм превращается в нескончаемую тюрьму. Шестьдесят процентов наших респондентов также борются с микроменеджментом, который является характерным признаком перфекционизма в управлении.
Преемникам необходима уверенность в том, что руководители знают, что им самим свойственно ошибаться, и будут в свою очередь с пониманием относиться к провалам других людей. Руководители должны быть честны в том, что преемники могут ожидать в отношении их сильных и слабых сторон. Они должны приветствовать отзывы и предложения, поощряя честность в ситуациях, когда их слабость доставляет проблемы другим, и своевременно принося извинения, когда они допускают ошибки. Важнейший источник надежности руководителя, как это ни парадоксально, их уязвимость. Признание недостатков заслуживает доверия, а скрытие их – нет.
«Я вынужден быть на 100% справедливым»
Что же касается размещения ресурсов – от компенсации и рекламных акций до стратегических приоритетов – руководители подвергаются тщательной проверке на «справедливость» нечестными способами. Многие работники надеются, что их обойдут вниманием, когда дело дойдет до аттестации сотрудников, маркетинговых мероприятий, оплаты и доступа к ресурсам и возможностям. Хрупкая экономика и колоссальный разрыв между доходами руководителей и обычных служащих продолжает разжигать недоверие. В отношении организационной несправедливости нет единого мнения, и иногда тем, кто разыгрывает карту «это несправедливо», недостает фактов. Руководителям, страдающим «синдромом обманщика», легко чрезмерно беспокоиться об удовлетворении таких людей.
В то время как люди хотят, чтобы к ним относились одинаково, не все должности одинаковы; не каждый вклад представляет равную ценность. Вместо того, чтобы пытаться обращаться с людьми одинаково, признайте открыто, что наличие и результаты диспропорции приносят несоразмерную выгоду, ресурсы и возможности. Когда руководители пытаются устранить данные различия, создавая ложную видимость уравнительной политики «обращайтесь со всеми одинаково», они порождают большую тревогу, которую им хотелось уменьшить, потому что люди инстинктивно понимают, что каждый человек особенный.
Преемники хотят знать правила и знать, что руководители заботятся о том, чтобы правила не нарушались. Когда работники будут понимать стандарты и то, каким образом будут распределяться вознаграждения, они поверят, что данные решения не основаны на капризности. Они хотят знать, что руководители поддерживают их, несмотря на реалии организационной несправедливости. Один из руководителей, с которым мы работали, полагая, что он проявляет участие, сказал своему работнику: «Я знаю, что наша система предоставления бонусов запутанная, но я ничего не могу с этим поделать». Представив себя в роли такой же жертвы, он уменьшил доверие к себе, поскольку подчеркнул свою беспомощность в отстаивании справедливости.
«Я вынужден быть на связи ежедневно и круглосуточно»
Руководителям отдела переводов с нотариальным заверением, всегда кажется, что у них недостаточно времени, чтобы его уделять, а преемникам кажется, они получают недостаточно внимания. Две трети наших респондентов заявили, что у них недостаточно времени на общение с теми, кем они руководят. Проблема состоит в том, как беседовать с каждым работником о том, что ему необходимо и каким образом это обеспечить. Не позволяйте активным блюстителям управления преграждать доступ к вам, но и не предлагайте неограниченный доступ – не становитесь ответом каждого ATM. Устанавливайте четкие границы и настаивайте на необходимости их соблюдать в работе. Умножайте эффективность вашего времени, используя творческие подходы, которые позволят всей команде получить групповой доступ, вместо того, чтобы полагаться на беседы с глазу на глаз.
Преемникам крайне необходима надежность. Им важно знать, что если у них возникнут проблемы, руководители помогут им найти решение. Если существует что-то, в чем они не могут разобраться, руководители предложат свой подход. Если они не могут получить соседний отдел для взаимодействия, их руководитель решит проблему. Между тем, как количество времени, потраченное на выполнение всего этого, будет разниться, количество времени, которое руководители уделяют им, становится проблемным вопросом только в случае, если преемники придут к выводу, что на их руководителей нельзя положиться.
Руководящее звено – это смертельный номер. Определение для себя принципов прозрачности может помочь вам перенести жестокие удары со стороны недовольных. Удовлетворяйте реальные потребности вашей команды и не заботьтесь о превращении себя в того, кем вы никогда не сможете стать.
