Перевод дипkома в Smart Perevod

Почему сотрудники компаний не обучаются

Обучение сотрудников дело рук самих сотрудников

Почему компании стремятся стать или оставаться «обучающими организациями»? Проанализировав ситуацию в большом ряде отраслей за последние десять лет, мы пришли к следующему выводу: предубеждения вынуждают людей слишком сильно фокусироваться на успехе, незамедлительно реагировать, прикладывать максимум усилий, чтобы соответствовать требованиям, и сильно зависеть от экспертного мнения. В настоящей статье мы рассматриваем, как эти прочно укоренившиеся общественные тенденции влияют на обучение и почему они могут стать помехой.

Что касается компании «Тойота»: непрерывное совершенствование является одним из основных принципов их знаменитой идеологии ведения бизнеса. После серьезных проблем, с которыми столкнулась компания в конце 2009 года и которые вынудили руководство «Тойоты» отозвать более 9 миллионов автомобилей по всему миру, руководство компании признало, что их стремление стать крупнейшим в мире производителем автомобилей поставило под угрозу их приверженность обучению.

Проблема №1: Излишняя зависимость от прошлого опыта.

Принимая решение об устройстве кандидата на работу и его повышении, руководители зачастую слишком много внимания уделяют опыту и недостаточно внимания способностям к обучению. По прошествии длительного времени компания Egon Zehnder, глобальный лидер в сфере подбора руководящего персонала, разработала комплексные средства оценки кандидатов, которые учитывают не только их прошлые достижения, но также и высокие профессиональные качества. Однако, компания обнаружила, что во множестве примеров, кандидаты, которые казались относительно компетентными согласно их резюме, не так успешно справлялись со своими обязанностями на деле. В чем же причина?

Партнер компании Карена Стрелла (Karena Strella) и ее команда были убеждены, что ответ заключается в способностях отдельных сотрудников к совершенствованию. После завершения двухлетнего проекта, по которому проводилось научное исследование и интервью, они установили четыре составляющих потенциала к совершенствованию: любознательность, интуиция, вовлеченность и целеустремленность. Они разрабатывали вопросы для интервью, чтобы выяснить данные составляющие вместе с психометрическим тестированием, применяемым в опросных листах. На сегодняшний день данная новая модель играет ключевую роль в оценке кандидатов на работу компанией по подбору персонала. Компания Egon Zehnder обнаружила, что кандидаты, обладающие высоким потенциалом, справляются со своими обязанностями лучше, чем их коллеги, благодаря их готовности приобретать новые навыки и их жажде обучения.

Проблема №2: Предвзятость в определении достижений.

Типичным для людей является привычка приписывать свой успех усердной работе, выдающимся способностям и навыкам, нежели удаче; однако в случае провала они все списывают на невезение. Данный феномен, известный под названием «предвзятость в определении достижений», служит помехой обучению. Как правило, до тех пор, пока люди не осознают, что их провал является результатом их собственных действий, они не научатся извлекать уроки из своих ошибок. В исследовании, которое мы проводили совместно с Крисом Майерсом (Chris Myers), мы просили участников выполнить две различные задачи на принятие решения с разрывом в одну неделю. Каждая задача имела верное решение, но только немногие были способны его найти. Мы обнаружили, что участники, которые несли ответственность за не успешное выполнение первого задания, почти с втрое большей вероятностью преуспевали при выполнении второго задания. Они извлекали урок из своей неудачи и, как результат, принимали лучшие решения.

Руководители могут использовать рассмотренные методы для поощрения сотрудников в нахождении положительного момента в своих неудачах, развитии прогрессивного мышления, ориентированности на способности и преодолении предвзятости в определении достижений.